Свои первые джинсы Wrangler я купил в 1980 году. В Санкт-Петербурге. В универмаге «Гостиный двор». Чтобы купить эти штаны, не помню сколько ни тогда стоили, мне пришлось простоять очередь длинной 6 часов или около того. Это была страшная очередь. Эта очередь не допускала ошибок. Тот, кто уходил в туалет не отпросившись у очереди не мог найти своего места ней. И даже если находил, то его не узнавали ни те кто стоял перед ним, ни те, кто стоял после него.

Совсем не просто дались мне мои первые джинсы. И так вышло, чт ос 1980 года по сию пору я ношу только Wrangler. Это лояльность. Вы не сможете продать мне джинсы другой марки. Можем поспорить. Они мне и бесплатно не нужны. Если это не лояльность — скажите тогда мне что такое лояльность!

Как же тяжело нашему бизнесу смириться с тем, что покупатели стали умные, подготовленные, требовательные и привередливые. Нашему бизнесу было так легко и комфортно работать с голодными и всеядными, никак они не оставят мечту о том, чтобы прежние дни вернулись. Но нет. Покупатели стали умными и дальше будет только хуже. Как-то бизнесу это надо понять и внести коррективы в свои корпоративные ценности и в свои регламенты работы.

Еще одна печальная история про поганый сервис. Эта история произошла с мной. Я хорошо помню что случилось и отлично помню свои чувства по поводу произошедшего. Давайте попробуем чему-то научиться на ошибках других, которых нам не жалко.
Дело было 14 сентября 2015 примерно в 5 часов вечера. Я, проехав что-то около 900 километров подъезжал к Москве по трассе М4. Мне еще предстояло проехать всю Москву с юга на север. Вы должны знать Москву, чтобы понять что мне предстояло. Пять часов вечера — это самое начало вечерних пробок, а мне нужно было проехать всю Москву с юга на север. Тут, как говорится, хочешь по МКАДу, хочешь по городу. Но быстрее чем за полтора-два часа проделать этот путь невозможно. А позади дорога почти в 1000 километров. Надеюсь более-менее точно вы можете понять исходную ситуацию. Так вот, перед штурмом вечерней Москвы я решил заправить машину и самому подкрепиться.

Добрый день, уважаемые слушатели. С вами Константин Харский и очередной подкаст серии «Будь проще». Поговорим о птичках и о клиентоориентированности. Знаю о чём вы подумали. И да и нет. Некоторое время назад я побывал в нескольких городах Европы. В Барселоне, в Париже и Будапеште. Планирую в нескольких подкастах поделиться с вами своими наблюдениями. Помните, что мы говорили про привередливых клиентах? Привередливый клиент тот, который знает как должно быть и отказывается от худшего товара и услуги. Что делает клиента привередливым?

Что не так с вашими продавцами?

Каждая компания знает как важно иметь хороших продавцов. Если есть хорошие продавцы, то есть продажи. Если есть продажи — есть бизнес. То есть: есть продавцы — есть и бизнес. Нет хороших продавцов — надо их искать, а то будет хуже.

Фрагмент интервью с Константинам Харским.

Как мы с вами знаем, клиентоориентированность — это не что иное как оценка клиентом видимой части бизнеса. Клиент побывал в нашем ресторане и написал у себя в фейсбуке — отличный ресторан. Отличный ресторан — это оценка. Хорошая оценка. Чья это оценка? Понятно что клиента. В деле клиентоориентированности только оценка клиента имеет значение. Можно сказать еще точнее — значение имеет только оценка клиента, с которым вы хотите оказаться в будущем.

Удивительно, как между многими путями выхода на рынок некоторые компании выбирают стратегию: «Обделаемся вначале и потом ничего не страшно».

Планируя командировку в Пермь я увидел, что туда начал летать новый low-cost «Победа». И я воспользовался их предложением и купил билеты туда и обратно. Я с осторожностью отношусь к российскому пониманию low-cost. Если я прихожу на авторынок и вижу что есть четыре гаечных ключа стоимостью от 150 рублей до полутора тысяч, то опыт прожитых лет подсказывает мне, что самый дешевый ключ будет одноразовым. Если мне повезет, конечно. Но эксперимент — это моё любимое время препровождения. Так билеты куплены и оплачены.

Итак, каждая компания, в каждой точке контакта, исполняет ожидания и предъявляет требования. Мы привыкли обращать внимание на то какие ожидания имеет клиент и как их удовлетворить. Но до самого последнего времени ничего не знали про требования, которые всегда присутствовали, не привлекая нашего внимания.

Написано много книг про ожидания клиента. Их изучают. Их научились описывать. Их научились удовлетворять, а самые отчаянные бизнесмены научились превосходить ожидания клиентов.

Точно также можно научиться замечать требования, которые компания предъявляет клиентам. И, если вы хотите сделать свою компанию клиентоориентированной не на половину, а полностью, то к способности понимать ожидания клиента придется добавить и способность замечать требования.

Превосхождение ожидании клиента стало «идеей фикс». Но действительно ли превосхождение ожиданий благо?